Management Principles 6 sind die großen Dirigenten des zwanzigsten Jahrhunderts

Itay Thalgo behauptet, dass Führungsqualitäten sind universell und Kommunikationsstile des Dirigenten und Orchester sind sehr ähnlich wie die Beziehung mit dem Chef des Stabes im Unternehmen. Aber hier ist das universelle Prinzip der Organisation solcher Beziehungen nicht existieren. Der Autor teilt seine Beobachtungen über von den großen Dirigenten der Orchester-Management-Methoden guckte und teilt sie in sechs konventionelle Kategorien.

1. Dominance and Control: Ricardo Mutti

Italienischer Dirigent Riccardo Muti ist aufmerksam zum Detail und sehr genau im Bereich der Governance als die Orchesterproben und Aufführungen. Seine Gesten sind alle Nuancen des Spiels konzentriert: er informiert über die Musiker mit dem Ton abgewechselt, lange bevor sie wieder aufgebaut werden müssen. Mutti kontrolliert jeden Schritt der Untergebenen, nichts und niemand ohne seine Aufmerksamkeit gelassen wird.

Totale Kontrolle aufgrund der Tatsache, dass der Leiter selbst spürt den Druck von der Geschäftsleitung: Verwaltungsrat oder dem allgegenwärtigen Geist des großen Komponisten. Ein solcher Führer ist immer unter Verurteilung durch die unnachgiebige Überich.

Der dominante Marktführer ist unglücklich. Untergebene er wird respektiert, aber nicht geliebt. Dies wird besonders deutlich durch Mutti veranschaulicht. Zwischen ihm und der Geschäftsleitung des Mailänder Opernhaus „La Scala“ Konflikt aufgetreten. Leiter skizzierte ihre Forderungen Vorgesetzten Standard, die das Theater zu verlassen droht. Er hofft, dass das Orchester auf seiner Seite sein wird, aber die Musiker haben zu einem Vertrauensverlust in der Exekutive berichtet. Mutti zurücktreten mußte.

Nach Ihnen, Dirigentenpult - der Thron? Für mich ist dies eine einsame Insel, die von Einsamkeit regiert.

Ricardo Mutti

Trotzdem ist Ricardo Mutti einer der größten Dirigenten des zwanzigsten Jahrhunderts. Thalgo Itay sagt, dass das Personalmanagement Seminaren, die meisten Studenten sagten, sie würden einen solchen Führer nicht wollen. Aber auf die Frage: „Ist es Effektive Führung? Kann er seine Untergebenen dazu zwingen, ihre Arbeit zu tun? „- fast alle zu bejahen.

Der dominierende Führer glaubt nicht an der Fähigkeit der Mitarbeiter zur Selbstorganisation. Er übernimmt die volle Verantwortung für das Ergebnis, sondern erfordert bedingungslosen Gehorsam.

Wenn es funktioniert

Diese Taktik ist gültig, wenn Sie Probleme mit Disziplin im Team. Der Autor nennt das Beispiel Biografie Mutti und spricht über seine Erfahrungen mit dem Israel Philharmonic Orchestra. Dies ist ein ausgezeichnetes Team, aber der Stil seiner Arbeit hat eine Schnittstelle zwischen Europa, Mittelmeerraum und im Nahen Osten Kulturen gebildet. Die Vielfalt der Traditionen hat zu einem Mangel an formaler Disziplin innerhalb des Orchesters führt.

In diesem Moment, wenn der Stick Mutti friert in der Luft am Vorabend der ersten Noten, einer der Musiker beschlossen, seinen Stuhl zu bewegen. Es gab einen Knarren. Der Leiter blieb stehen und sagte: „Herr, nicht ihre Punktzahl Worte sehen“ Stuhl knarrt. " Mit dem zweiten nur klang die Musik in der Halle.

Wenn es nicht funktioniert

In allen anderen Fällen, und insbesondere dann, wenn die Arbeit der Mitarbeiter auf den im Zusammenhang Kreativität. Style-Mutti Steuerung vermeidet Fehler, und in der Tat führen sie oft zu neuen Entdeckungen.

2. Der Pate: Arturo Toscanini

Stardirigent Angelegenheiten Arturo Toscanini zeigte im Leben des Orchesters bei den Proben und auf der Bühne eine maximale Beteiligung. Er zerhackt keine Worte und schalt Musiker auf Fehler. Toscanini war für sein Talent des Leiters nicht nur berühmt, sondern auch professionelles Temperament.

Jeder Ausfall von Untergebenen Toscanini nahm zu Herzen, weil ein Fehler - ein Fehler von allen, vor allem die Leiter. Er wurde von anderen fordern, aber nicht mehr als ich: früh kommt für Proben und bat nicht um Privilegien. Jeder Musiker kannte Leiter aufrichtig über das Ergebnis besorgt, und hat nicht für ungenaues Spiel an Beleidigung Straftat.

Toscanini verlangte Musiker Vollzeit- Engagement und wartete einwandfreie Ausführung. Er glaubte an ihrem Talent und wurde bei den Konzerten gesammelt. Es war offensichtlich, wie stolz er auf seiner „Familie“ nach einer erfolgreichen Leistung war.

Ein wichtiger Motivator der Mitarbeiter der Gruppe, - der Wunsch nach Arbeit gut „zu seinem Vater.“ Solche Führer lieben und respektieren.

Wenn es funktioniert

In Fällen, in denen das Team ist bereit, die drei Grundprinzipien der Familienkultur zu nehmen: Stabilität, Empathie und gegenseitige Unterstützung. Es ist auch wichtig, dass der Führer die Autorität hat, es war kompetent auf seinem Gebiet, hatte berufliche Leistungen. Solche Führer sollten als Vater behandelt werden, so dass er intelligente und erfahrene Untergebenen sein muss.

Ein solches Prinzip der Verwaltung wird oft zurückgegriffen, wenn das Team durch schwierige Zeiten geht. Während der Stärkung der Gewerkschaften große Unternehmen eingeführten Parolen aus der Kategorie „Wir sind eine Familie!“ Leitfaden Arbeitsbedingungen zu verbessern suchen, Es ermöglicht den Mitarbeitern eine zusätzliche Ausbildung zu erhalten, Firmenveranstaltungen Dirigieren und bietet Untergebenen Sozialpaket. All dies ist das Ziel, Mitarbeiter an der Arbeit für die Behörden zu motivieren, die von ihnen kümmerte.

Wenn es nicht funktioniert

In einigen modernen Organisationen, in denen die Beziehung zwischen den Menschen manchmal wichtiger als die formalen Hierarchie. In diesen Teams bedeutet nicht, tief emotionale Beteiligung Führer.

Ein solches Prinzip der Verwaltung erfordert die Autorität und Kompetenz des Kopfes nicht nur, sondern auch die Fähigkeit der Untergebenen zu ihren Erwartungen gerecht geworden. Itay Thalgo spricht über seine Erfahrungen aus dem Leiter Lernen Mendi Rodan. Er verlangte viel von jedem Schüler und nahm sein Scheitern als eine persönliche Niederlage. Dieser Druck, verbunden mit Missbrauch gedrückt Autor. Er erkannte, dass ein Lehrer ihm ein Diplom erhalten helfen, aber bringt nicht eine kreative Person darin.

3. Nach den Anweisungen: Richard Strauss

Der Autor sagt, dass viele der Anwesenden in seinen Seminaren Führungsverhalten Strauss auf der Szene nur amüsiert. Die Besucher wählten ihn als potenzieller Führer nur auf der Tatsache beruht, dass mit einem solchen Chef nicht besonders an der Arbeit stören. Leiter Augenlider gesenkt, sieht er nur entfremdet und wirft einen Blick gelegentlich an einem oder einem anderen Abschnitt des Orchesters.

Dieser Leiter ist nicht zu begeistern soll, hindert es nur das Orchester. Aber wenn man genau hinschaut, wird klar, was die Grundlage dieses Managementprinzip ist - folgen Sie den Anweisungen. Strauss konzentriert sich nicht auf die Musiker, und die Noten, auch wenn das Orchester seine Arbeit spielt. Auf diese Weise zeigt er, wie wichtig es ist, die Regeln strikt zu folgen und genau die Arbeit zu verrichten, nicht ihre eigenen Interpretationen ermöglicht.

Es versteht sich, dass das Fehlen von Interpretationen und Entdeckungen in der Musik - es ist nicht schlecht. Ein solcher Ansatz macht es möglich, die Produktstruktur zu, sie zu spielen, wie der Künstler ursprünglich beabsichtigt.

Ein solcher Führer vertraute Untergebenen, verlangen, daß sie mit den Vorschriften zu entsprechen, und glaubt, dass sie in der Lage sein wird, sie zu erfüllen. Diese Haltung geschmeichelt von den Mitarbeitern und motiviert sie, sie Selbstvertrauen gewinnen. Der Hauptnachteil des Ansatz liegt darin, dass niemand weiß, was im Fall einer Situation passieren wird, die nicht in der Anleitung aufgeführt ist.

Wenn es funktioniert

Ein solches Prinzip der Verwaltung arbeitet in verschiedenen Fällen. Manchmal ist es so angenehm wie möglich für eine ruhigen Profi daran gewöhnt, in Übereinstimmung mit dem Gesetz arbeiten. Manchmal ist die Versorgung der Mitarbeiter Anweisungen erforderlich ist notwendig, wie zum Beispiel der Interaktion von verschiedenen Gruppen von Untergebenen.

Der Autor nennt das Beispiel seiner eigenen Erfahrung mit einem Orchester zu arbeiten und einer Rockband Nataschas Freunde. Das Problem ergab sich aus der Tatsache, dass die Musiker der Gruppe bis zum Ende der zweiten Stunde kam, dreistündige Probe. Sie waren davon überzeugt, dass nichts die Musik verhindern den Rest des Tages zu widmen, nicht über die Tatsache zu denken, dass die Orchesterproben unterliegen einem strengen Zeitrahmen.

Wenn es nicht funktioniert

Steuerprinzip basiert die Anweisungen auf folgende funktioniert nicht, wo sollte es die Möglichkeit, neue Ideen zu schaffen gefördert werden und zu entwickeln. Absoluter Gehorsam gegenüber dem Führer, folgen Sie den Anweisungen impliziert die Abwesenheit von Fehlern, zu neuen Entdeckungen führen. Es kann auch die Mitarbeiter von professioneller Begeisterung entziehen.

Der Autor nennt das Beispiel der Biographie des Dirigenten Leonard Bernstein. Das Israel Philharmonic Orchestra unter seiner Leitung probte das Finale von Mahlers Symphonien. Wenn der Leiter gab das Signal für die Einführung von Messing, als Reaktion auf die Stille, die folgte. Bernstein nachgeschlagen: einige Musiker verlassen. Die Tatsache, dass das Ende der Probe bis 13:00 Uhr bestellt. Es war 13.04 Uhr.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan auf der Bühne öffnete fast nicht seine Augen und Blicke auf die Musiker. Er wartet nur für diese Untergebenen, als ob magisch finden es wünscht. Dies wurde durch Vorarbeiten voraus: Leiter sorgfältig die Nuancen des Spiels bei den Proben erklärt.

Guru hat keinen Zeitrahmen angeben, und die Musiker gesetzt hat keinen Rhythmus, er nur aufmerksam zugehört und Orchester Weichheit und Klangtiefe übergeben. Musiker fallen somit ideal ineinander. Sie werden voneinander abhängig Leiter und immer und immer wieder ihre Fähigkeiten zusammen zu spielen zu verbessern.

Ein solcher Ansatz schlägt vor, die Führer der Arroganz: Es wirkt auf Bypass die akzeptierten Postulate und immer zuversichtlich für den Erfolg. Zur gleichen Zeit Mitglieder der Band ist viel mehr voneinander abhängig als auf die Anleitung. Sie sind mit der Macht ausgestattet, um direkt die Ergebnisse zu beeinflussen. Sie haben die zusätzliche Verantwortung, so dass ein Aufenthalt in einem solchen Team für einige sein kann psychologisch schwierige Prüfung. Dieser Führungsstil ist ähnlich wie die Dominanz der Mutti ist, dass der Führer ist auch nicht für den Dialog und verhängen ihre Vision von Unterorganisationen.

Wenn es funktioniert

Wenn die Arbeit des Teams mit der Arbeit der Mitarbeiter verbunden ist, zum Beispiel auf dem Gebiet der Kunst. Sol LeWitt amerikanische Künstler engagiert junge Künstler (in Höhe von mehreren Tausend), das Konzept erklärt und gab einige Anweisungen. Danach werden Untergebenen wurden ohne Levitt Kontrolle zu tun gesendet. Er wurde in der Folge nicht die Unterordnung des Prozesses interessiert. Angemessen und weiser Führer, verstand er, dass die gemeinsame Arbeit das Projekt nur bereichert. Das ist, was der Künstler machte ihn in der Welt in meinem Leben setzte, verbrachte er mehr als 500 Einzelausstellungen.

Wenn es nicht funktioniert

Jede kollektive Relevanz dieses Regelprinzip hängt von vielen individuellen Faktoren ab. Dieser Ansatz führt oft zum Zusammenbruch, aber zum Beispiel Cadbury Schweppes & erstellt Corporate Governance Kodex Cadbury, die Es beschreibt Verfahren entwickelt, um die Unternehmen vor einer übermäßigen Ego und Kopf schützen wichtige Informationen für alle Teilnehmer zu vermitteln Prozess.

Der Autor erzählt auch eine lehrreiche Geschichte aus meiner eigenen Erfahrung. Er wollte seine Arbeit mit einem Symphonieorchester von Tel Aviv mit einer lauten Innovation beginnen. Itay Talgi Schrägstrangabschnitt und die auf der Quartette dazwischen aufzuwickeln. Er schlug vor, da jeder der Musiker wie ein Solist fühlen können. Der Versuch schlug fehl: die Teilnehmer nicht in der Lage waren die Kommunikation aufrecht zu erhalten, voneinander weit entfernt ist, so ist es extrem schlecht gespielt.

5. Tanzleiter: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber tanzen auf der Bühne: streckt seine Arme, Sprünge, Kurven und schwankt von einer Seite zur anderen. Zu anderen Zeiten, leitet er das Orchester nur mit den Fingerspitzen, und manchmal einfach stehen und hört Musiker. Auf der Bühne wird der Leiter in Freude und vervielfacht es geteilt. Er hat eine klare Vorstellung von Formen und führt für einen Musiker, aber es tut dies nicht als Führer, und als Solotänzerin. Er verlangt, ständig von den Untergebenen bei der Interpretation teilnehmen und lädt Details seiner Führung nicht.

Ein solcher Führer wird von Menschen und Prozesse nicht ausgeführt werden. Er ist untergeordneten Rahmen für die Einführung von Innovation, ermutigt sie, ihre eigenen zu erstellen Ideen. Die Mitarbeiter teilen Führer mit Autorität und Verantwortung. In einem solchen kollektiven Fehler leicht zu beheben, und verwandeln auch in etwas Neues. „Tanzen“ Führer schätzt ambitionierte Mitarbeiter, diejenigen bevorzugt, die in der Lage sind zu treu ihre Arbeit auszuführen gemäß den Anweisungen.

Wenn es funktioniert

Ein ähnliches Prinzip gilt, wenn ein gewöhnlicher Mitarbeiter relevantere Informationen als der Chef besitzen kann. Als Beispiel stellt der Autor seine Erfahrungen mit Agenturen zur Bekämpfung des Terrorismus in der Arbeit. Der Agent auf dem Gebiet soll in der Lage sein, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, manchmal die direkten Befehle des Befehls zu brechen, weil er die vollständigste und aktuelle Kenntnis der Situation hat.

Wenn es nicht funktioniert

Wenn ein Mitarbeiter in dem Schicksal des Unternehmens nicht interessiert. Der Autor argumentiert auch, dass ein solcher Ansatz nicht künstlich auferlegt werden. Dies funktioniert nur, wenn Sie in der Lage sind wirklich für den Erfolg der Mitarbeiter und Ergebnis zufrieden sein.

6. Auf der Suche nach Bedeutung: Leonard Bernstein

Geheime Zusammenarbeit Leonard Bernstein Orchester zeigt sich nicht auf der Szene und darüber hinaus. Der Leiter wollte nicht Gefühle, Erfahrungen und Wünsche der Musik trennen. Für jeden der Musiker, war Bernstein nicht nur ein Führer, sondern auch ein Freund. Er war kreativ zu sein eingeladen ist kein Profi, sondern eine Person: in seinem Orchester perform, hört in erster Linie und macht Musik des Individuums, und nur dann Untergebenen.

Bernstein, bevor die Musiker die Hauptfrage gestellt: „Warum?“ Das war die Das Geheimnis seines ErfolgesEr hatte nicht mit Gewalt zu spielen, und tat dies auf den Menschen selbst spielen wollte. Bernstein Antwort auf die Frage, die jeder war sein eigener, sondern alle gleich fühlte Beteiligung an der gemeinsamen Sache.

Wenn es funktioniert

Dialog-Management mit den Mitarbeitern und ihnen ein Gefühl der Tätigkeit geben wird jede Organisation zugute kommen, wo die Arbeitsgruppenmitglieder werden nicht auf den Satz von der gleichen Art von Klage erhoben. Die wichtige Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeiter müssen die Führer respektieren und halten ihn für kompetent.

Wenn es nicht funktioniert

Itay Thalgo spricht über die Situation, als er versuchte, die Methode von Bernstein zu bewerben, aber nur mit einem Missverständnis seitens der Untergebenen erfüllt. Der Grund dafür war, dass viele der Musiker des Sinfonieorchesters von Tel Aviv waren deutlich älter und wussten es nicht. Die erste Probe war nicht allzu erfolgreich. „Irgend etwas stimmt nicht, - sagte Thalgo Orchester. - Nur weiß ich nicht. Tempo, Intonation, etwas anderes? Was denken Sie? Die korrigiert werden können, „Einer der älteren Musiker stand auf und sagte:“ Dort, wo wir ankamen, der Leiter uns nicht fragen, was zu tun ist. Er wußte, was zu tun ist. "

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In dem Buch „The uninformiert Maestro“ Itay Thalgo spricht nicht nur über die Prinzipien der Verwaltung der großen Dirigenten, sondern auch Es zeigt drei wichtige Merkmale eines wirksamen Führer: Ignoranz, Befähigung Gefühl der Leere und Motivation hören. Der Autor spricht nicht nur darüber, wie ein Führer zu sein, sondern auch über die Rolle der Untergebenen in der Kommunikation zu arbeiten. Universales Prinzip des Regierens nicht existiert, jeder effektiver Führer seine eigenen entwickelt. Und Sie etwas lernen und einige Techniken lernen Sie sechs große Dirigenten haben können, die in diesem Buch geschrieben sind.

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