4 Fragen, mit denen Sie überprüfen können, wie sehr Ihr Unternehmen Kunden mag
Verschiedenes / / May 12, 2022
Wenn Sie das Kundenerlebnis zu etwas Unvergesslichem machen, wird der Gewinn definitiv steigen.
Um am Markt bestehen zu können, reicht ein überlegenes Produkt nicht mehr aus. Die Menschen erwarten positive Emotionen vom Besuch des Ladens, der Kommunikation mit Verkäufern und der Logistik. Die Marke muss gefallen. Und dies zu erreichen, ist laut Evgeny Lobanov und Alexei Tsysar real. Ihr Buch „Im Namen des Dienstes. Tools und Empfehlungen zum kundenorientierten Unternehmen“ ist im Alpina PRO Verlag erschienen. Lifehacker veröffentlicht einen Auszug aus dem ersten Abschnitt.
Welche Unternehmen können sich als serviceorientiert bezeichnen? Welche Eigenschaften sollte ein Unternehmen haben, um sich als solches zu bezeichnen?
Mir gefällt die Theorie, dass sich ein Unternehmen als serviceorientiertes Unternehmen bezeichnen kann, wenn es vier Fragen über sich selbst beantworten kann:
- Was denken die Mitarbeiter über den Service?
- Was wissen die Mitarbeiter über den Service?
- Was machen Mitarbeiter?
- Was denkt der Verbraucher darüber, was für ihn getan wird?
Bei diesen Fragen geht es nicht nur um Mitarbeiter, die direkt beim Kunden arbeiten, sondern um alle Mitarbeiter des Unternehmens. Wenn ich also zu einem Meeting gehe und das Unternehmen behauptet, serviceorientiert zu sein, muss ich nur diese vier Fragen stellen. Wenn ich zum Beispiel frage, ob das Unternehmen weiß, was seine Mitarbeiter denken oder über den Service wissen, und sie mir antworten, dass sie alle sechs Monate bestehen Zertifizierung - und mehr nicht, für mich bedeutet es, dass das Unternehmen und die Zentrale nichts über das wirkliche Bewusstsein der Mitarbeiter wissen Service. Wenn Sie fragen, wie das Unternehmen die einzelnen Phasen der Erstellung eines Dienstes für den Kunden kontrolliert, stellt sich heraus, dass dies nur der Fall ist Umfragen für Stammkunden, was bedeutet, dass sie nicht den gesamten Kundenstamm abdecken - sowohl potenzielle als auch ehemalige Verbraucher. Sobald der Kunde diese Fragen beantwortet, sehe ich sofort, wo die Engpässe im Unternehmen liegen. Diese vier Fragen sind Service-Diagnostik: Wie „gesund“ ist das Unternehmen und wie hat es Service-Building-Prozesse im Inneren etabliert. Daher sind diese vier Fragen äußerst wichtig. Als nächstes werden wir jede Frage einzeln betrachten.
Die erste Frage lautet: Was denken die Mitarbeiter über den Service?
Warum ist diese Frage überhaupt notwendig? Warum muss ein Unternehmen die Antwort darauf wissen? Tatsache ist, dass die Leistung nicht von der Zentrale und nicht vom Top-Manager erbracht wird – die Leistung wird von dem Mitarbeiter erbracht, der sie produziert! Nehmen wir als Beispiel einen Verkäufer. Bis der Verkäufer motiviert ist, aufrichtig zu lächeln, bis er dem Verbraucher wirklich bei der Auswahl oder Lösung eines Problems helfen will, bis dahin gibt es keinen Service. Und egal, was die Zentrale sich einfallen lässt, egal, was sie phantasiert, egal, wie coole Ideen es sind, nichts wird funktionieren! Für ein Unternehmen ist es äußerst wichtig zu verstehen, was seine Mitarbeiter über den Service denken. Dies sollte systematisch sein: Sie können es nicht einmal tun und vergessen, Sie müssen es ständig überwachen. Tatsächlich ist die erste Frage die Frage der Motivation. Wie ich bereits geschrieben habe, werden Sie sich diesem Problem ständig stellen müssen - Ihre Mitarbeiter in die Servicephilosophie einzubeziehen. Ohne die persönliche Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters geht wenig. Wie das Sprichwort sagt, gibt es keinen Krieger allein auf dem Feld.
Immer in der Kommunikation mit dem Kunden sollte ein kaltes Kalkül sein. Ein Kunde sagt zum Beispiel, dass sich ein Mitarbeiter des Unternehmens gut benommen hat, aber nach den Ergebnissen des Testkäufers unhöflich und unhöflich war, also sollte er entlassen werden. Nein, keine Kündigungen! Vielleicht ist dem Mitarbeiter an diesem Tag etwas in der Familie passiert, er hat sich zum Beispiel mit seiner Frau gestritten, und es fiel ihm schwer, bei Laune zu bleiben. Sie müssen ihm die Chance geben, sich zu verbessern, besonders wenn er ein guter Angestellter ist. Es ist wichtig zu verstehen, dass es schwierig ist, Motivation aufzubauen, aber sie kann mit einer Aktion zerstört werden.
Wichtiger Hinweis: Ziehen Sie keine Schlussfolgerungen auf der Grundlage eines Indikators oder Ereignisses. Deshalb messen die besten Unternehmen regelmäßig den Service und die Motivation der Mitarbeiter.
Sie können sich nicht nur auf einmal gemessene oder motivierte Mitarbeiter konzentrieren. Sie müssen mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, Sie müssen darüber sprechen. Das Unternehmen muss über Instrumente verfügen, um die Mitarbeiter positiv einzustellen und ihnen zu helfen, mit irgendeiner Art von Stress fertig zu werden. Diese Indikatoren werden nicht genau gemessen, um auf der Grundlage eines einzelnen Ereignisses grundlegende Entscheidungen zu treffen.
Oben habe ich ein Beispiel für eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit gegeben. Nach den Ergebnissen der Umfrage stellte sich heraus, dass einige Mitarbeiter nicht sehr zufrieden sind, aber dies ist kein Grund, ihn zu entlassen. Das Unternehmen sollte solche Veranstaltungen durchführen, um alle vier Fragen zum Service zu beantworten und das aktuelle Bild als Ganzes zu verstehen, und nicht um Managemententscheidungen zu treffen, wenn es um den Service geht. Managemententscheidungen können von der Personalabteilung auf der Grundlage der Personalpolitik getroffen werden.
Basierend auf den besten Erfahrungen wird die Motivation mit Hilfe von Gamification – verschiedenen Spielsystemen – aufgebaut. Diese Methoden sind auf dem Höhepunkt der Mode. Um die Mitarbeiter zu motivieren, entwickeln sie jetzt ganze Gaming-Plattformen, damit sie für bestimmte Aktionen Punkte sammeln.
Fassen wir zusammen.
- Das Unternehmen muss die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter kontinuierlich und systematisch messen.
- Messungen können mit mehreren Werkzeugen durchgeführt werden.
Zum Beispiel eine Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage: Einmal im Monat bieten wir über den Link eine kurze Umfrage an, Wir verarbeiten sie und übermitteln sie an den Personaldienst, der direkt mit den Mitarbeitern zusammenarbeitet Bemerkungen.
Es kann auch verschiedene Kommunikationskampagnen geben: Wir platzieren Boxen für Feedback, wo Sie anonym können Hinterlassen Sie einige Informationen oder Feedback, äußern Sie einfach einen beliebigen Standpunkt, ohne zu denken, dass Sie bestraft werden oder verurteilen.
Wie organisiert man in der Praxis eine solche interne Studie? Wir möchten Ihnen einige Tipps geben, wie Sie eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit schreiben.
Praxis 1. Grundregeln für die Erstellung eines Fragebogens für eine Mitarbeiterbefragung
- Bestimmen Sie das Thema der Umfrage. Die Erhebung kann sowohl objektive Kriterien (Arbeitszeitplan, Gehaltsniveau, Sozialpaket), als auch betreffen und subjektiv (allgemeine Atmosphäre im Team, Kommunikation zwischen den Abteilungen, Kommunikation der Untergebenen mit Führer).
- Erklären Sie den Mitarbeitern im einleitenden Teil des Fragebogens Art und Zweck der Befragung. Erklären Sie, warum Sie eine Umfrage durchführen, wie die Mitarbeiter die Ergebnisse sehen werden, was die Ergebnisse der Umfrage beeinflussen können (Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Kommunikation).
- Legen Sie klare Bewertungskriterien fest. Zum Beispiel ein günstiger Bürostandort, ein Arbeitsplatz eines Mitarbeiters, ein flexibler Arbeitsplan, die Verfügbarkeit aller für die Arbeit erforderlichen Materialien. Mehrere Kriterien können zu Gruppen (Fragebogenblöcken) zusammengefasst werden.
- Vermeiden Sie vage Formulierungen und Begriffe, die Mitarbeiter möglicherweise nicht verstehen. Beispiel: „Führt Ihr Vorgesetzter ein Mikromanagement durch?“
- Der Fragebogen sollte klein sein (bis zu 25 Fragen).
- Wenn Sie eine Bewertungsskala verwenden (Bewertung von 0 bis 10 oder von 1 bis 5 usw.), laden Sie den Mitarbeiter ein, seine Bewertung zu kommentieren. Ihre Frage sollte wie folgt lauten: "Bewerten Sie auf einer Skala von... bis... und kommentieren Sie Ihre Bewertung." Mitarbeiter können dieselbe Bewertung auf unterschiedliche Weise interpretieren: Für eine Person ist 7 eine niedrige Bewertung, und für den anderen - hoch genug, daher ist es wichtig zu verstehen, was der Mitarbeiter mit dem Exponierten meint Auswertung.
- Geben Sie die Ergebnisse der Umfrage bekannt und beschreiben Sie, welche Maßnahmen das Unternehmen als Reaktion auf die Ergebnisse der Umfrage ergriffen hat, damit sich die Mitarbeiter gehört fühlen.
Die zweite Frage lautet: Was wissen Mitarbeiter?
Je größer das Unternehmen, desto schwieriger ist es natürlich, ein System aufzubauen, in dem das, was in der Zentrale erdacht wird, von den Mitarbeitern exakt übernommen wird. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel für ein kleines Unternehmen geben. Angenommen, es gibt einen Besitzer eines Friseursalons und seine Angestellten sind Friseure. Die Besitzerin hat sich ein Konzept für den Kundenservice ausgedacht, zum Beispiel sollte jedem Kunden des Friseurs Kaffee angeboten werden, aber sie hat vergessen, davon zu erzählen. Dadurch hält sich niemand an das Servicesystem, Kaffee wird nicht geliefert und nichts geht. Hier ist die Lösung ganz einfach: Sagen Sie den Mitarbeitern, was sie anbieten sollen Kaffee, und das Problem wird gelöst. Alles ist sehr einfach, eine kurze Kette.
Aber wenn es um "brillante" bürokratische Strukturen geht, scheitert es. Lassen Sie mich Ihnen ein lebendiges Beispiel eines der führenden Unternehmen der Bankenbranche geben. Ein sehr fortschrittlicher Top-Manager, der Innovationen immer verfolgt, hat sich ein bestimmtes Servicekonzept in den Filialen ausgedacht. Er hatte ein klares „Bild“ davon, wie man Kunden bedient, damit sie zufrieden sind und der Bank mehr Gewinn bringen, also entwickelte er Servicestandards und beschrieb sie. Stellen Sie sich nun diese bürokratische „Hölle“ vor: Ein Top-Manager bittet die zuständige Abteilung, den Service klar zu beschreiben (die Informationen sind verzerrt); die zuständige Abteilung gibt Informationen an die Abteilungen weiter, die sie prüfen und an die Regionen senden; Regionen senden Informationen an Cluster mehrerer Banken in einer Region; Cluster übermitteln Informationen an Städte, Städte an Abteilungen, Abteilungen an bestimmte Mitarbeiter.
Ich erinnere mich noch an die Geschichte, unter der diese Bank einst gelitten hat. Das Top-Management hatte die Idee, dass jeder, der in die Filiale kam, ein zusätzliches Produkt anbieten musste – eine Kreditkarte. Sie beschrieben die Vorteile des Dienstes und tatsächlich sah das Produkt für die Kunden sehr attraktiv aus. Doch am Ende wurde aus der Innovation ein „Anti-Service“: Ein Kunde kam und erzählte dem Bankangestellten von seinem muss - um über die Anzahlung zu sprechen, aber der Mitarbeiter antwortete, dass er die Beratung erst danach beginnen würde Design Kreditkarte. Somit entstand eine Lücke zwischen der ursprünglichen Erstellung des Dienstes und der Art und Weise, wie diese Informationen den Bankangestellten erreichten.
Man kann nicht genau wissen, was und wie bei der Weitergabe von Informationen transformiert wurde, daher ist es für Unternehmen wichtig, immer auf dem Laufenden zu bleiben und das Wissen der Mitarbeiter zu verfolgen. Ein wichtiger Punkt: Sie müssen verstehen, wie Mitarbeiter das Wissen über den Service aussprechen, und nicht nur ihre Verfügbarkeit prüfen. Lassen Sie es mich an einem Beispiel erklären. Wenn Sie als Kunde einen Baumarkt betreten, erwarten Sie, dass ein Mitarbeiter das beste Produkt für Ihre Bedürfnisse findet. Bereits in diesem Stadium klafft oft eine Lücke zwischen dem Kundenwunsch und der Sichtweise der Zentrale. Nach Ansicht vieler Manager besteht die Hauptsache darin, den Mitarbeiter darin zu schulen, die technischen Eigenschaften des Produkts zu verstehen. Das ist natürlich wichtig, aber viel wichtiger ist, wie diese Eigenschaften dem Kunden präsentiert werden. Schließlich geht es Ihnen nicht darum, die Eigenschaften des Produkts zu kennen, sondern Ihnen klar zu machen: Das ist das beste Produkt, das Sie brauchen. Es gibt eine Reihe fortschrittlicher Unternehmen, die die Schulung der Mitarbeiter in technischen Merkmalen generell aufgegeben haben. Stattdessen investieren sie Zeit, um zu lernen, wie man schnell Informationen über Produktspezifikationen findet und wie man sie dem Kunden richtig präsentiert, um ihm zu helfen, die endgültige Wahl zu treffen.
Ergebnisse
Es ist notwendig, ständig in die Personalentwicklung zu investieren und zu überwachen, was genau die Mitarbeiter wissen, in welcher Form sie es wissen und wie sie es anbieten werden. Ich möchte Sie daran erinnern, dass es viele Tools und Testarten gibt: Testen vor Ort, Testen anhand von Referenzen, Testen per Telefon. Die Instrumente sind sehr abwechslungsreich. Zum Beispiel gibt es Selbsteinschätzungsbögen: einmal pro Woche Angestellter es wird ein bestimmter Fragebogen ausgegeben, nach dem er sich selbst bewertet und an die Personalabteilung übermittelt. Diese Tests sollten systematisch durchgeführt werden, aber nicht um Mitarbeiter zu bestrafen, sondern um zu verstehen, was wirklich im Unternehmen passiert.
Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel für ein serviceorientiertes Unternehmen geben. Das Unternehmen motivierte Mitarbeiter, entwickelte Schulungssysteme und will eine Dienstleistung erbringen. Das bedeutet, dass das Unternehmen den Mitarbeitern sagt, was sie tun sollen, sie geschult werden und die Dienstleistung erbringen können.
Die Motivation und das Wissen der Mitarbeiter sind also der Schlüssel zum Erfolg eines dienstleistungsorientierten Unternehmens.
Wichtig ist, dass die Position des Unternehmens eine unterstützende Rolle spielt: dem Mitarbeiter genügend Werkzeuge zu bieten Wissenserwerb sowie ausreichende Kommunikation, damit sich der Mitarbeiter für das Gute verantwortlich fühlt Service. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen wichtig, ihren Beitrag zu verfolgen und die Antworten auf die beiden obigen Fragen zu kennen: Was die Mitarbeiter über den Service denken und was sie über den Service wissen. Wenn ein Unternehmen in Mitarbeiter investiert und genau versteht, was Mitarbeiter sind motiviert und jeder weiß, in diesem Fall kann das Unternehmen sicher sein, dass die Leistung erbracht wird.
Für ein vollständigeres Eintauchen in die Organisation von Schulungen und Tests von Mitarbeitern bieten wir Ihnen ein praktisches Beispiel.
Praxis 2. Empfehlungen für die Organisation von Schulungen und das Testen von Wissen
Die Hauptaufgabe bei der Erstellung von Tests besteht darin, Fragen und Antworten so zu formulieren, dass eine Person, die mit den Standards des Dienstes nicht vertraut ist, nicht richtig antworten kann und sich nur auf den gesunden Menschenverstand verlässt.
Tests zur Normenkenntnis müssen in solchen Fällen von bestimmten Mitarbeitern bestanden werden:
- bei der Aktualisierung von Standards - alle Kategorien von Arbeitnehmern, die von den Änderungen betroffen sind;
- bei Eintritt in die Arbeit - neue Mitarbeiter, die in den Standards geschult wurden.
Es ist notwendig, wiederholte geplante Tests der Mitarbeiter durchzuführen, die empfohlene Häufigkeit ist einmal alle sechs Monate.
Für jede Personalkategorie müssen „Studienunterlagen“ erstellt werden, nach denen geprüft wird.
Definieren Sie die Bedingungen für das Bestehen der Prüfung, zum Beispiel:
- die Anzahl der möglichen Versuche (es wird empfohlen, zwei Versuche zu geben);
- Punktzahl zum Bestehen (Anzahl oder % der richtigen Antworten), zum Beispiel „der Test ist bestanden, wenn Sie 90 % der richtigen Antworten und mehr erreicht haben“;
- Motivation / Demotivation (bei der Einführung neuer Standards und während der ersten Tests wird die Verwendung von materieller Motivation oder Demotivation nicht empfohlen);
- Zielgruppe (Tests für jede Mitarbeiterkategorie);
- Zeit zum Bestehen des Tests, zum Beispiel "Zeitlimit - 30 Minuten";
- die optimale Testmethode (schriftlich, online, über spezielle Systeme - Google-Formulare usw.);
- physische Voraussetzungen für das Bestehen des Tests: Weisen Sie beispielsweise einen separaten Raum zu und übertragen Sie die Funktionen des Tests vorübergehend auf andere Mitarbeiter.
Nach der Vorbereitung der Tests sollten sie getestet werden - testen Sie eine oder zwei Personen oder eine Gruppe von Personen, die mit den Standards nicht vertraut sind. Während des Tests müssen Sie messen, wie lange es gedauert hat, den Test abzuschließen, und wie viele richtige Antworten insgesamt eingegangen sind. Wenn eine Person in drei Minuten 80–90 % der Fragen (bei einer durchschnittlichen Anzahl von 30–50 Fragen) richtig beantwortet hat, besteht der Test die Approbation nicht und andere Fragen oder Antworten müssen ausgewählt werden. Die Approbation hilft auch dabei, die tatsächliche Zeit abzuschätzen, die zum Bestehen des Tests erforderlich ist. In diesem Fall sollten Sie nicht mehr als 30 Sekunden Zeit geben, um die Frage zu beantworten. Ein sachkundiger Mensch denkt nicht lange nach, aber wenn viel Zeit bleibt, kommen „ungesunde Zweifel“ auf oder es wird möglich, Antworten in anderen Quellen zu finden.
Nachfolgend sehen Sie ein kurzes Testbeispiel.
Lieber Kollege!
Vor Ihnen liegt eine Testaufgabe zur Kenntnis des „Kundenservice-Standards“.
Sie haben ___ Minuten Zeit, um den Test abzuschließen. Der Test besteht aus ___ Fragen, wobei es zu jeder Frage mehrere Antwortmöglichkeiten gibt. Für die vorgegebene Zeit müssen Sie für jede Frage eine Option aus den vorgeschlagenen Antworten auswählen. Lesen Sie die Fragen sorgfältig durch, denn manchmal klingt die richtige Antwort wie „alle Optionen sind richtig“ oder „es gibt keine richtige Antwortoption“. Lassen Sie sich ausschließlich von Ihrem Wissen über den Servicestandard leiten und versuchen Sie nicht, die richtige Antwort zu erraten. Wenn Sie die Antwort auf eine Frage nicht wissen, fahren Sie mit der nächsten fort.
Ihre Punktzahl wird anhand der folgenden Skala beurteilt:
- 90% richtige Antworten - der Test ist bestanden, das Ergebnis zählt.
- 89 % oder weniger richtige Antworten erfordern eine Wiederholung des Tests.
Jeder Mitarbeiter hat das Recht, den Test zu wiederholen.
Dritte Frage: Was macht der Mitarbeiter?
Zweifellos muss das Unternehmen verstehen, wie alles vor Ort funktioniert. Es ist äußerst wichtig, am Puls der Zeit zu bleiben und die Gründe für jedes Ergebnis der Arbeit zu kennen. Ich spreche nicht davon, dass der Start von Tracking-Projekten große Budgets erfordert, sondern dass die Kunst der Serviceanalyse an sich schon eine komplexe Sache ist. Sie müssen die Zahlen aus einem anderen Blickwinkel betrachten als nur „Servicelevel nach oben oder unten“ (vertrauen Sie mir, in 90 % der Fälle ist dies Zeitverschwendung). Sie müssen die Art der Entstehung dieser Trends verstehen - das Wachstum oder den Rückgang des Serviceniveaus, was viel schwieriger ist.
Stellen wir uns vor, Sie als Führungskraft erhalten zum Beispiel mit Hilfe eines „Mystery Shoppers“ oder einer Videoüberwachung die Ergebnisse einer Studie, wo es heißt: „Der Service hat um fünf von hundert Punkten nachgelassen.“ Im Folgenden sind die wichtigsten verfehlten Standards aufgeführt, die zu diesem Ergebnis geführt haben. Diese Informationen reichen jedoch bei weitem nicht aus, um korrekte Managemententscheidungen zu treffen. Viele Manager hören hier oft auf und machen ein großes Mailing im Unternehmen mit dem Motto „Bitte ziehen Sie die folgenden Standards hoch…“. Die temporäre Wirkung eines solchen Managements hängt erfahrungsgemäß von der Motivationsstärke der Verantwortlichen ab: „Was verliere ich, wenn ich es nicht repariere?“. Beklagenswerter ist die Langzeitwirkung: Das führt bestenfalls zu einer künstlichen Erfüllung von Standards, und zwar in das Schlimmste - das Negative in Bezug auf die Zentrale, dem zu widersprechen beängstigend ist, wird ausgestrahlt Kunden.
Wie interpretiert man Forschungsergebnisse richtig? Dem wird ein separater Abschnitt gewidmet, aber um die Geschichte nicht ungesagt zu lassen, werde ich eine der richtigen Optionen zum Lösen und Entwickeln von Ereignissen geben. Nachdem er das Ergebnis der Studie erhalten hat, bittet der Manager darum, ihm die Ergebnisse für jeden Standort / jede Region usw. zu zeigen. Er betrachtet die Indikatoren aus der Sicht des „typischen“ Problems, d. h. er versucht herauszufinden: Das Problem bei der Umsetzung des Standards tritt bei allen oder für eine bestimmte Region / einen bestimmten Standort auf. Der Manager entdeckt die folgenden Varianten des Problems:
- Der Standard ist überall schlecht implementiert - das ist ein Systemfehler (der Standard wird fälschlicherweise von der Zentrale gemeldet). Dann stellt der Manager die Aufgabe, den Standard fertigzustellen und den Mitarbeitern erneut zu übersetzen.
- Der Standard ist nur in einer Region schlecht implementiert - das Problem mit dem Dienst ist lokalisiert. Dann arbeitet der Manager mit dem Leiter dieser Region zusammen und teilt die Erfahrungen anderer erfolgreicher Regionen.
Kommen wir zurück zur dritten Frage. Überlegen Sie, welche Tools Sie regelmäßig verwenden können Steuerung Servicelevel an den Standorten. Im Jahr 2020 sind die gängigsten Tools und Methoden der Servicekontrolle:
- "Testkäufer";
- automatische und manuelle Videovalidierung (Analyse von Videoaufzeichnungen von Orten), automatische und manuelle Audiovalidierung (Analyse von Audioaufzeichnungen von Orten);
- Interne und externe Revision.
Jedes Tool hat seine Vor- und Nachteile, weshalb Marktführer oft mehrere Tools gleichzeitig einsetzen. Berücksichtigen Sie die Vor- und Nachteile der einzelnen Service-Research-Methoden.
1.1. Das Mystery Shopper Programm, Nachteile:
- relativ hohe Kosten;
- mehrere Wiederholungen sind erforderlich;
- Widerstand von Mitarbeitern und Managern gegen das Programm (Mitarbeiter empfinden dies als „Überwachung“ ihrerseits);
- die Schwierigkeit bei der Auswahl von „Testkäufern“ (wenige Personen, die dem erforderlichen Profil entsprechen);
- die Parameter im Fragebogen sollten Branchentrends entsprechen;
- Bewertungsparameter sollten für Kunden wichtig sein - manchmal ist zusätzliche qualitative und quantitative Forschung erforderlich;
- wenige Parameter zur Auswertung, da sich der Verifizierer bis zu 30 Items merken und auswerten kann.
1.2. Mystery Shopper Programm, Vorteile:
- die Unternehmensleitung kann die Arbeit der Mitarbeiter von außen durch die Augen potenzieller Käufer sehen;
- die Fähigkeit, spezifische Ergebnisse zu erhalten, „den Dienst zu digitalisieren“ – um die Leistung des Dienstes in numerischer und prozentualer Hinsicht zu sehen;
- Sie können auf der Grundlage dieser Indikatoren eine Unternehmensentwicklungsstrategie erstellen.
- die Fähigkeit, Serviceindikatoren in Ihrem eigenen Unternehmen und in konkurrierenden Organisationen zu vergleichen;
- die Möglichkeit, die subjektive Meinung des Kunden einzuholen und die Parameter in die Bewertung einzubeziehen, die für echte Kunden wichtig sind.
2.1. Automatische und manuelle Audio- und Videovalidierung, Nachteile:
- relativ hohe Kosten des Verfahrens;
- langer Validierungsaufwand;
- Erhalt veralteter Daten (z. B. wenn Audio- und Videomaterial am Ende des Monats in großen Mengen bereitgestellt wird);
- es ist unmöglich, den subjektiven Eindruck zu bestimmen Klient von Service (kann durch indirekte Zeichen ungefähr verstanden werden).
2.2. Automatische und manuelle Audio- und Videovalidierung, Vorteile:
- Zuverlässigkeit und Zuverlässigkeit der empfangenen Daten - das Fehlen gefälschter Daten, die Möglichkeit, die Daten zu überprüfen (Video überprüfen, Audio anhören);
- die Genauigkeit der erhaltenen Daten, die Fähigkeit, die wichtigsten Phrasen der Mitarbeiter zu transkribieren (nützlich, um Best Practices im Kundenservice zu finden);
- die Möglichkeit, das Personal unter realen Bedingungen zu sehen;
- es gibt keinen Widerstand des Personals, wie bei der Mystery-Shopper-Methode.
3.1. Externe und interne Revision, Nachteile:
- mögliche Fälschung von Daten, Wahrscheinlichkeit von Absprachen zwischen dem Inspektor und der Prüfstelle, da die Prüfung offen durchgeführt wird;
- personeller Widerstand (wie bei der Mystery-Shopper-Methode), ein mögliches Kontrollhindernis.
3.2. Externe und interne Revision, Vorteile:
- es ist leicht, einen Wirtschaftsprüfer zu finden, der entweder ein Mitarbeiter eines Outsourcing-Unternehmens oder ein „Mystery Shopper“ oder ein Mitarbeiter des geprüften Unternehmens sein kann, wenn die Prüfung alleine durchgeführt wird;
- Einfachheit der Methode: Das Audit erfordert in der Regel keine komplexe Vorbereitung (eine Ausnahme ist ein komplexes Audit in der Gastronomie, z. B. ein Audit von Küchengeräten);
- kann eine große Anzahl von Parametern enthalten, da der Prüfer meist eine Checkliste oder ein Tablett hat, die er offen verwenden kann.
Betrachten Sie separat das Programm "Mystery Shopper". Dies ist ein Instrument, das vor über fünfzig Jahren in den 1970er Jahren in Amerika entstand. Diese Methode zeigt besser als andere die gesamte Kette und Technologie der Dienstleistung, die das Unternehmen konzipiert hat. Dieses Tool hat sich trotz aller Mängel als sehr erfolgreich erwiesen, da es Ihnen ermöglicht, die ursprünglich vom Unternehmen beabsichtigte Kette der Leistungserbringung von Anfang bis Ende zu verfolgen. So wurden zum Beispiel bestimmte Servicestandards erfunden: Zuerst muss man den Kunden begrüßen, ihm dann etwas anbieten, dann seine Einwände bearbeiten und schließlich an der Kasse bedienen. Gleichzeitig ermöglicht Ihnen der „Mystery Shopper“, den gesamten Geschäftsprozess der Dienstleistung und den gesamten Weg des Kunden zu verfolgen, um zu sehen, was wirklich passiert. Aus dieser Sicht ist das Tool sehr erfolgreich.
Gleichzeitig gilt es zu berücksichtigen, was interne Kunden von den erhaltenen Daten erwarten. Als Servicemanager müssen Sie verstehen, dass Sie neben sich noch drei weitere Kunden zufrieden stellen müssen. Glauben Sie mir, es werden bestimmt drei davon sein – nicht mehr und nicht weniger. Ein Mitarbeiter kann mehrere Kunden vertreten, aber auch eine ganze Gruppe von Kollegen, die die Interessen desselben Kunden vertreten, kann zu dem Meeting kommen. Es werden jedoch immer drei von ihnen sein.
Diese „drei Kunden“ sind die Marketingabteilung, die Personalabteilung und die Betriebsabteilung.
Als Servicemanager ist es für Sie sehr wichtig zu verstehen, wer einen Projektvoranschlag anfordert, da die Kommunikation mit jeder dieser Abteilungen unterschiedlich aufgebaut ist.
- Die Aufgaben der Personalabteilung sind die Motivation der Mitarbeiter und deren Schulung, die Einbeziehung von Indikatoren in die Gehaltsabrechnung.
- Aufgaben Marketing — Markenrepräsentation, Präsenz des notwendigen Merchandisings an den Standorten, Visualisierung (ich erinnere Sie daran, wir sprechen nur von der Kontrollfunktion).
- Die Aufgaben des Operations Departments sind es, die Durchführung von Verfahren zu steuern, ein „Schaltpult“ für Prozesse zu erhalten, um immer zu verstehen, was vor Ort passiert.
Wie unterscheiden sich die Berichte für diese drei Kunden? Es gibt einen Mitarbeiter, der motiviert, geschult, sein Wissen getestet hat und alles so macht, wie es soll. Um zu verstehen, dass das Unternehmen serviceorientiert ist, bleibt zu verstehen, ob es dem Kunden gefällt. Dazu müssen Sie also die Antwort auf die vierte Frage kennen: Was denkt der Kunde über die Idee des Unternehmens?
Die vierte Frage: Was denkt der Kunde?
Zu wissen, was der Kunde denkt, ist jetzt ein Trend auf dem Markt. Es wird angenommen, dass dies die wichtigste Frage für ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen ist oder eines, das einen solchen Titel anstrebt. Dies ist jedoch irreführend. Unter den vier oben aufgeführten Themen gibt es keine, die mehr oder weniger wichtig ist – sie sind alle gleich, und jedem Thema muss genügend Aufmerksamkeit und Zeit geschenkt werden. Ansonsten sind Sie kein serviceorientiertes Unternehmen.
Wenn wir über die Vielfalt der Recherchetools sprechen, dann gibt es noch mehr davon:
- quantitative Kundenbefragungen (persönlich, telefonisch,
im Internet, mit IVR); - qualitative Forschung - Tiefeninterviews und Fokusgruppen;
- Mystery-Shopping „Testkäufer“).
Neben der Vielfalt an Tools gibt es viele Methoden für deren Digitalisierung: NPS (Net Promoter Score)-Index, Zufriedenheitsindex, Effort-Index etc.
Neben so jungen Technologien wie dem NPS-Index, dem Zufriedenheitsindex, sehen wir auch so bekannte Methoden wie das Mystery Shopping, das im Laufe von hundert Jahren viele Veränderungen erfahren hat. Dieses Tool ist interessant, weil Sie in kompetenten Händen Antworten auf alle vier Fragen zum Service erhalten. Es ist eine Symbiose aus quantitativer und qualitativer Forschung, sodass eine Vielzahl von Geschäftszielen in das Mystery Shopper-Programm eingebracht werden können. Dies ist jedoch nur wirksam, wenn Sie das Tool richtig verwenden. Zum Beispiel gibt es einen Anbieterverband für das Mystery-Shopper-Programm - MSPA, wo ein Kodex für alle Methodenanbieter entwickelt wird.
Kriterien für die Auswahl eines Anbieters für das Mystery Shopper-Projekt:
- Der Anbieter arbeitet in einem Rotationsmodell. Das bedeutet, dass jeder Besuch von einer anderen Person durchgeführt wird. Wenn wir neue Leute zur Forschung schicken, sind sie mit größerer Wahrscheinlichkeit echte Kunden. Basierend auf den Ergebnissen des Fragebogens können wir sie also fragen, was sie von dem halten, was sie gesehen haben. Dementsprechend erhalten wir neben der Messung von Servicestandards auch eine Antwort auf die vierte Frage: Was denkt der Kunde über die Dienstleistung? Deshalb bestehen die Fragebögen für „Mystery Shopper“ aus mehreren Blöcken: Ein Block zur Messung von Servicestandards, ein Block zur Zufriedenheit und manchmal kommt noch ein NPS-Block hinzu. Dies ist notwendig, um Kundenfeedback zu erhalten und zu verstehen, was der Verbraucher über den Service denkt. Die Daten werden in Analyseberichten verwendet, und wenn Sie sie miteinander kombinieren, können Sie Muster erkennen und viele Rückschlüsse auf den Dienst ziehen.
- Es ist möglich, ein offenes System aufzubauen. Viele Anbieter am Markt arbeiten an professioneller Software (Software). Seit hundert Jahren gibt es spezialisierte Software für das Mystery Shopper-Projekt. Somit kann jeder Kunde die Online-Ergebnisse mit seinem eigenen Zugangslevel einsehen. Darüber hinaus können solche Systeme und Programme Mitarbeiterschulungen und verschiedene Umfragen zu ihrer Zufriedenheit durchführen.
Außerdem kann das System nach einiger Zeit, beispielsweise an einem Tag, einen thematischen Test für generieren Mitarbeiter und senden Sie ihm einen Link zum Test, der innerhalb einer bestimmten Frist absolviert werden muss Zeit. Der Mitarbeiter beantwortet Fragen, und auf diese Weise kontrolliert das Unternehmen, wie gut er den Stoff beherrscht, in dem er geschult wurde.
Mit Hilfe des Fragebogens kann das Unternehmen etwas über die Zufriedenheit der Mitarbeiter erfahren. Kommt eine negative Rückmeldung vom „Mystery Shopper“, zum Beispiel war der Verkäufer schlecht gelaunt, dann bietet ihm das System sofort einen Link an, auf der er an einer Zufriedenheitsumfrage teilnehmen kann, um zu verstehen und herauszufinden, warum er schlechte Laune hatte und was man dagegen tun kann tun. Vielleicht hat der Abteilungsleiter gewechselt, so dass es allen Mitarbeitern schlecht geht. Stimmung. Wir müssen also daran arbeiten, das heißt, das Problem finden und lösen.
Wenn ein Unternehmen die Werkzeuge hat, um jede der vier Fragen regelmäßig zu beantworten, kann es sich als serviceorientiert bezeichnen.
[…] Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Unternehmen im Moment einen schrecklichen Service haben kann und nur den Weg zum Service einschlagen kann. Gleichzeitig ist das Unternehmen möglicherweise bereits serviceorientiert, da es seinen Weg sofort darauf aufgebaut hat, die Antworten auf vier Fragen zum Thema Service zu ermitteln. Ich kann jedoch nicht akzeptieren, dass ein Unternehmen, das in einem der vier Bereiche versagt, nicht mehr dienstleistungsorientiert ist. Das Unternehmen mag bei einer der Fragen nicht erfolgreich sein, aber Hauptsache, es arbeitet daran und beginnt, Antworten zu bekommen, was bedeutet, dass es weiß, wie es weitergeht.
Ich möchte Sie daran erinnern, dass es wichtig ist, sich immer diese vier Fragen zu stellen. Hat ein Unternehmen systematische Antworten auf diese vier Fragen, kann es einen Service aufbauen. Ein solches Unternehmen konzentriert sich auf den Aufbau einer Dienstleistung, es ist serviceorientiert.
Der Wettbewerb um Kunden wird immer härter, daher ist die Servicequalität heute der wichtigste Vorteil im Geschäft. Die Autoren des Buches teilen ihre Erfahrungen aus der jahrelangen Arbeit im Dienstleistungssektor und praktische Werkzeuge. Das Buch ist nützlich für die Geschäftswelt, das Top-Management von Unternehmen, alle Manager, die für den Aufbau von Kundenerlebnissen verantwortlich sind, und für Mitarbeiter, die den Kundenservice verbessern möchten.
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